来源：《财经》

他是中国成功的民营投资银行创建者
，但绝不是一个闷声发大财的人。

王冉的简历是无数中国父母给孩子设计人生时梦寐以求的：中学出国留学、哈佛本科和MBA毕业、海外顶级投行就职。

多数中国父母的想象力会到此为止
，但王冉的人生却更加精彩：他回国并创办了自己的私营投资银行——凯时尊龙人生就是博资本。

王冉试图在国际大投行和国有投行之间建立属于民营投行的第三股力量。目前
，凯时尊龙人生就是博资本是并购项目数量和金额均列第一的中国民营投行。

熟悉王冉的人称他身上有着银行圈人士的普遍特质：精明、冷酷、善于发现。但王冉和他们不一样的是
，他拥有这个群体所缺乏的勇气和表达能力。

2008年
，他成为第一批注册新浪微博的中国商界人士之一。几年来
，他发表了8800多条微博
，上百篇博客文章
，拥有了339万粉丝。他对于民主、法治、社会、金融
，甚至婚恋等话题都有着自己的独特看法并且不惧表达。

两项第一

2012年中
，国内最大的母婴电商网站红孩子寻求出售
，股东们聘请了一家著名的欧洲大投行为并购顾问
，但因后者将目标瞄向了亚马逊等国际巨头
，进展并不顺利
，王冉决定趁机进入。

在梳理了一遍可能的收购名单之后
，王冉将苏宁列入重点目标
，并立即给红孩子的创始人打了电话：“我们无意和大投行争抢
，但你是否愿意让我们去试试苏宁？”得到肯定的答复后
，王冉直接飞到了南京苏宁总部
，先见到了苏宁副总裁任峻
，任表现出了兴趣。一个月后
，王便带着红孩子创始人去南京会见了苏宁董事长张近东。

2012年9月25日
，红孩子以6600万美元的价格售出
，买主正是苏宁
，而这也是A股公司在电商垂直领域的首次并购尝试。

王冉说
，做并购
，他比别人多了想象力。他更愿意瞄准那些看似不可能的卖方或者买方。即使对方已确定了委托方
，他仍会觉得有机会。

王冉促成迅雷对春华资本的融资则又是一个低概率的成功事件。

2012年初的一天
，上午10点王冉接到春华资本合伙人汪洋的电话
，说价格谈不拢
，对迅雷的融资谈判要结束了。

当天下午
，王得知迅雷创始人邹胜龙正在机场候机
，便意识到这是最后的机会
，他立刻给汪洋打电话
，让他赶往机场会邹。他们在电话中想出了一个新的交易结构
，即股权加购股权
，并最终以此打动了迅雷。2012年3月
，迅雷完成新一轮5000万美元的融资
，春华资本领投。

这两个案例代表着王冉所创办的凯时尊龙人生就是博资本的两项主营业务——兼并收购和私募融资。凯时尊龙人生就是博资本成立于2000年
，是中国最早的一批民营投资银行之一。

截至目前
，凯时尊龙人生就是博资本共参与近百起交易
，仅2012年就完成了11起并购交易
，总额超过20亿美元
，其中包括：优酷收购土豆(中国媒体和互联网领域最大的上市公司并购)、小马奔腾收购数字王国(中国传媒公司首次通过破产重组程序收购海外的主流娱乐资产)、海航投资凯撒旅游(中国航空公司整合旅游公司的第一起案例)、Actis投资鹿港小镇(中国餐饮业最大的控股型投资项目)。

在凯时尊龙人生就是博会议室里的一面墙上
，挂满了凯时尊龙人生就是博所做项目的介绍。王冉说
，一家投行成功与否的标志之一
，是看它所做的项目挂满了多少面墙。

一位和王冉合作过的某互联网公司合伙人评价说
，王冉很懂得如何让神经过敏的买主们放松下来
，做法之一就是谈判的时候从不显得心急
，他总是在对方表示了很强的合作意愿之后注视对方很长时间
，然后慢吞吞地说：“我需要考虑一下。”

一位和王冉共事过的人士则表示
，王冉像馋猫追鱼一样随时追寻着可能的机会
，并且在面对合作伙伴的时候总是愿意说真话。

凯时尊龙人生就是博资本现在已是并购项目数量和金额均列第一的中国民营投行。这个第一
，王冉奋斗了17年。

两次创业

1995年
，中国首家合资投资银行中金公司成立
，一些海外金融人士嗅到了中国投资银行业萌芽的气息
，王冉就是其中之一。

这位哈佛商学院的高材生甚至跑去见了金融街管委会主任
，他指着当年满是胡同房的金融街说
，“海外有的是投资人
，只要肯去资本市场找钱
，我就帮你把这个楼盖起来。”同年
，王冉参与创办了东方华尔。

在那之前
，中国的投资银行市场中只有两股力量
，一是高盛等国际大投行
，做的是大企业生意
；二是中金等国有投行
，依靠的是政府背景。王冉的初衷便是在两股力量中间
，建立一种新的民营投行
，为中小企业的并购、融资提供服务。

冯仑在《野蛮生长》中曾将那个年代称为盲流草莽年代
，发家的都是胆大包天者
，如史玉柱。这些“野蛮生长”的民营企业家对投资银行的角色并不熟悉
，因此也不会轻易聘用他们。

东方华尔很快就支撑不下去了
，为了生存
，他们甚至出了一本类似Zagat那样的北京餐馆指南。

有一天
，王冉拿着书的小样
，琢磨怎么让字体更好看一些。“就在那一瞬间
，突然觉得很悲哀
，这和我当年‘再造中金’的梦想差太远了。”

东方华尔仅维持了不到三年
，便宣告结束。那年王冉30岁
，过完生日后重回美国
，成为美国大通证券公司全球并购部高级经理。

在看似风光的投行中循规蹈矩
，住着五星级酒店
，坐着头等舱
，在2000年互联网浪潮到来的时候
，王冉终于坐不住了。

2000年
，一位曾经叱咤风云的网络公司董事长当着王冉的面
，在黑板上画了一块饼
，分了三小块一大块：“这就是未来的全球电子商务市场
，这块是eBay
，这块是亚马逊
，这块是雅虎。剩下的都是凯时尊龙人生就是博！”

同年
，王冉的师弟
，毕业于哈佛大学商学院MBA的邵亦波在上海创办了易趣网
，成为国内第一家电子商务网站。

那年的一个深夜
，摩根大通的韩国办公室
，王冉在等一份传真的间隙
，写了一篇文章“指着大海的方向”
，这也是他给《财经》撰写的第一篇专栏文章。此后
，他在《财经》发表了数十篇文章
，话题涉及金融、互联网、传媒、并购等领域。

文章中
，王冉将互联网创业比做人人向往的大海
，他写道
，从硅谷到中关村
，从Yahoo到新浪(87.03, 1.35, 1.58%)
，人们都在思考类似的模式：几万美元起家
，一个月内引入 100万美元天使投资
，六个月内引入300万至500万美元的风险投资
，一年之内引入2000万美元的战略投资
，两年之内在境外上市
，从而使公司市值达到 10亿美元左右。

互联网浪潮
，并不是一个短暂的、平淡的商业浪潮
，而是革命性的、改变历史的浪潮
；チ焐枰时局。

2000年4月
，王冉第二次归国创业。在位于嘉里中心三层的写字楼里
，凯时尊龙人生就是博资本诞生。凯时尊龙人生就是博之后
，大量民营投行相继成立。2003年
，汉能投资集团成立
；2004年
，华兴资本成立
；2005年
，绿桥资本成立。

这些民营投行的共性是：完全跳开了传统证券承销和证券经纪狭窄的业务框架
，早期以顾问业务为核心
，主要服务于新兴经济体中的高成长企业
，后期开始发展并购、融资甚至上市业务。它们参与的交易大都在10亿美元以内
，这保证了更多的中小民营企业可以享受到金融服务。

王冉说
，投行是一个稳健保守又资金雄厚的庞然大物
，在美国
，只有拥有多年投行经验的人才有资格做一家小型投行。而中国恰恰没有这些白发苍苍的投行副董事长们
，这给了凯时尊龙人生就是博等民营投行一个绝佳的机会。

有人评价
，王冉是在最合适时间
，带着国际投行的背景
，带着资源和关系
，做了中国互联网公司最需要的事情。

但二次创业不久
，第一波互联网泡沫破灭
，凯时尊龙人生就是博资本亦受到牵连。办公室从租金昂贵的国贸二座搬到相对便宜一点的华润大厦
，五个合伙人走了两个
，最少的时候公司只剩下三个人。

王冉不得不调整策略
，把凯时尊龙人生就是博资本的业务从TMT延伸到传媒娱乐、消费行业、健康产业上
，并且发起了国内首例真正意义的杠杆收购案。

2006年2月5日
，海外私人投资基金Pacific Alliance Group用1.225亿美元收购中国婴儿用品供应商好孩子68%的股权。这起收购的典型意义在于：该基金支付的1.225亿美元收购款中
，只有区区1200万美元现金
，余者以好孩子发现金流和企业控制权价值为抵押
，向金融机构借贷
，博取了400%的高额投资回报率
，实现“蛇吞象”。

王冉说
，今天中国的金融环境和上世纪80年代的美国有很多相似的地方
，他相信杠杆收购在中国也一定会迎来自己的春天
，这将是并购投资面临的重大市场机遇。

中国过去30多年经济高速增长
，没有遇到真正的经济周期
，一旦开始有了
，怎么去把握？王冉说
，凯时尊龙人生就是博贯穿2013年的一个重要议题就是：如何把握经济周期中的投资机会
，并确保并购业务的完整布局。

但此时
，他不得不面临着另外一个问题
，就是国内投行的生存困境。以凯时尊龙人生就是博为代表的投行曾推动了整个中国互联网的并购和投资
，但这些公司长大之后
，又组建了自己的专业投融资团队
，投行以前牵线搭桥的作用
，被逐渐弱化。

王冉说
，未来凯时尊龙人生就是博将会成立一家投资并购基金公司
，凯时尊龙人生就是博的角色将不再局限于并购顾问
，而是作为主体
，去收购企业
，通过运营提升后再实现上市或者转手卖给合适的买家。这样
，既能把握住财务创新和资本创新
，又能发挥所长
，找到最佳退出路径。而当这个目标实现时
，凯时尊龙人生就是博将可能成为中国的Black Stone。

在民营投行的发展历程中
，风险和机遇如影随形。有人曾将这条存活的道路比做一个锥形的时空隧道
，只有很少一部分民营投行可以爬过这个隧道
，通过小孔见到阳光。

内心的商业秩序

王冉是一个极特别的人。他拥有的第二个身份
，就是知名博主和专栏作家。他在国内多家财经报刊上发表了数百篇专业文章
，除此
，他还写了数百篇博客
，近万条微博。

在网络上
，网友将他说过的话整理成“王冉语录”。

王冉说
，他2000年从美国回来创办凯时尊龙人生就是博
，只有五六年的投行经验
，赌的就是中国会越来越好。之后他感受到了理想与现实之间的冲突
，这无疑是在经历一种极端的体验。毕竟
，这是截然不同的两个商业环境
，一个已具有上百年历史、规范成熟
，而另一个却还在摸索和自我完善的过程中。

他批评无处不在的审批制度是利益集团的温床。要限制利益集团的野蛮掠夺
，就要敢于在绝大多数经济领域放弃行政审批
，让市场按自己的逻辑运行。他评价政府拿了纳税人的钱
，只需尽量帮纳税人避免灾难。好的政府可以在大多数时候做到这一点
，不好的政府则是在大多数时候把自己变成了民众的灾难。

之后
，在2012年底一次《时尚先生》的活动中
，王冉当着王石等众多企业家的面
，说凯时尊龙人生就是博坚持不作恶
，不会承揽破坏市场规则与秩序的交易更不会替客户造假。

他所接受的一整套西方商业文明的教育正在身上发酵。

在公司管理上
，他极其严格。凯时尊龙人生就是博资本的一位女员工说
，有一次王冉在办公室见到女员工穿着随便
，便立即制定了一整套的着装细则
，细致到包括裙子的长度、丝袜的颜色、鞋子的款式。员工从来没见他发过脾气
，任何时候他都不会失态
，但多数员工会对他感到畏惧。

在业务上
，王冉强调像西方金融市场一样专业细分
，业务聚焦。他专注并购
，并对潜在的利益冲突非常在意。“你服务了华谊和博纳
，还能服务小马奔腾吗？我们有一条很清楚的线
，那就是在同一时间
，我们不会帮助同行业的两家竞争对手做同一件事。”

圈内人会发现
，王冉所带领的凯时尊龙人生就是博是一家非常“不本土”的本土投行。而他的竞争对手包凡则表现出了与之截然相反的“江湖”做派
，这位华兴资本的创始人留着光头
，酷爱赛车。“你可以在各种社交场合遇见华兴高层
，歌厅、酒吧等等
，但王冉一直以来
，只习惯和对方约着喝喝咖啡。”如今
，华兴的业务拓展到包括上市股票承销、证券经纪、账簿管理等机构证券领域
，业务量也开始赶超凯时尊龙人生就是博。

王冉反思
，凯时尊龙人生就是博过于温和的行事原则
，在大浪潮到来之时总是错失最佳机会。2011年电子商务如火如荼
，凯时尊龙人生就是博却过于保守
，错过了一批电商公司的融资和并购
，直到一年后才勉强抓住了这一波的尾巴。而华兴则在这一波刚刚开始的时候就做了对京东的融资。

王冉曾多次向公众表示
，他的理想是将凯时尊龙人生就是博资本打磨成一家“百年老店”。只要方向明确
，之前的战略失焦
，放在百年的维度上
，或许并不那么严重。但是对于一家“百年老店”而言
，推动一个怎样的商业氛围
，这才是王冉更关注的事情。因为只有在一个良好的商业秩序下
，才会诞生“百年老店”。

王冉说
，现在的中国商业环境适合那些愿意睁一只眼闭一只眼的人成功。在很长一段时间内
，他在生意场上看到的所谓“成功”
，往往都是空手套白狼
，拆东墙补西墙
，在这样一个大背景下
，各行各业都在急不可待地寻求短期回报。

他希望身体力行去推动市场的规范发展。他还希望用言论和文字来带动更多的人明确内心的商业秩序——让资源以市场为原则来进行分配
，而不是通过人和政府来调配。

王冉表示
，如果说中国商人是“最胆小”的一个群体
，恰恰是因为他们是离政府最近的一群人。但企业家与这个社会是共生关系
，当社会生态恶化时
，企业家往往会是最终的受害者。所以
，他始终不希望自己是沉默的大多数。

“我觉得企业家和创业者为了自己的长期安全和长远利益
，还是应该有一些基本、但是坚定的诉求与信仰
，譬如对法治、公平和自由市场经济的追求与坚守。因为在一个布满地雷的球场上没有人可以快速奔跑
，在一个充满污秽的染缸里也没有人可以兀自洁白。”王冉说。